企業或組織如何實現由小到大的轉變?
發布日期:2019-01-22   作者:王雪冰   瀏覽次數:499
 

我們接觸過很多成功的企業家,也見識過很多大起大落的老板,以及很多正在奮斗中的創業者。我一直在思考一個問題,為什么有的人這么成功?為什么有的人這么坎坷?甚至相同的起跑線為什么結局差別這么大?這是一種偶然,還是一種必然呢?

 

企業或者組織發展的目的是做強、做大、做久,這都是企業未來的發展方向。

 

01 企業或者組織做不大的原因

 

1、行業和政策。

 

①與行業的特點有關系

 

②與行業限制有關系

 

③與國家政策有關系

 

④與進入行業的門檻有關系

 

2、老板的夢想、愿景、追求以及老板做企業的初心。

 

3、與公司發展的戰略有關系。

 

企業管理過程中,有三種戰略:

 

①成本領先戰略。要建立高效規模的生產設施,在經驗和基礎上要全力以赴降低成本,做好成本與管理費用的控制,以及最大化限度的減?。嚎?、服務、營銷、廣告、推廣等各方面的費用。

 

②差異化戰略(差別化戰略)。即要做的跟別人不一樣,比如技術的獨特、性能的特點、商業模式及其他方面的特性,這樣會形成另外一種差別。

 

③專一化戰略(聚焦戰略)。專一化戰略主要針對每個客戶群,或者每個產品線,或者某個細分區域,或者每個細分市場,用當下流行的話來說就是小而美的公司。

 

企業的核心問題在于發展和增長,而不是管理。

 

通常在企業發展和增長不夠時管理的矛盾最大,所以必須保障企業的發展和增長。當然發展和增長并不僅限于規模的擴張和增長,基于深度、效率、管理的效能和經營管理水平的提升,也是一種發展和增長。

 

從小到大意味著會產生一種規模效應,規模效應的好處是可以降低組織內部的交易成本。比如我講一堂課,有幾十個人聽,幾百人聽,或者通過互聯網的手段幾萬人聽,實際上我付出的成本都一樣,但分攤到每個人的單個成本就會降低。

 

企業從01,從無到有更多的是依賴老板能力;

 

企業從110更多依賴的是企業的組織能力;

 

企業從10100更多的是依賴組織和資本力量,要通過錢生錢。

 

很多企業都是中小型民企,更多是依賴老板能力,或者好的項目,比如老板的業務不錯,或者拿到一個好的技術,好的政策。

 

很多企業做不大的根本原因是無法從1做到10。

 

02 企業做強、做大、做久的三個核心關鍵點

 

1分工

最早在亞當斯密在《國富論》里談到“分工”一詞,內部分工和外部分工。最早提出的是關于曲別針制作的例子。

 

曲別針從頭到尾的整個的工序,大概有十幾道:拋光、切割、焊接、彎曲、鍛造、鑄鐵......

 

讓一個人從頭干到尾,一天的生產量很低,最后經過相應的分工,讓熟悉鍛造的鍛造、熟悉鑄鐵的鑄鐵、熟悉切割的切割、熟悉彎曲的做彎曲,對這些人做不同的培養,讓一群人做其中一道工序,最后產量增加了好多倍,甚至這些人一天做了好幾千件,后來泰勒和福特把分工用到了極致。

 

分工帶來的好處:

 

l  可以有效降低單位成本,讓單位成本最小化;

 

l  可以形成規模效應;

 

l  可以降低轉換成本;

 

轉換成本包含時間成本、沉沒成本、機會成本。很多工序經過分工后,人好招聘了,一個人不需要具備十八般武藝,只了解其中一個工序的核心點就行了,所以需要人更加專業。但是如果分工不精細,就需要一專多能。

 

l  更利于人員培訓。

 

根據工作崗位的屬性,能夠更精準地對員工進行培訓。

 

企業由小到大,必須要經歷分工的過程。企業分工的精細程度,應伴隨工作崗位的屬性以及企業的規模來,企業規模小時不益于特別細致的分工,但企業規模一旦做大,分工就要越來越具體。

 

2正規化程度

企業的發展應該更多依賴和借助于體系、制度、規范、流程。

 

比如麥當勞和中國的全聚德,全聚德的歷史很悠久,但全聚德開店的速度很慢。而麥當勞在全世界有將近四萬家店。

 

麥當勞相對來說復制比較快,發展比較快,做的比較大的根本原因是麥當勞的正規化程度要高于全聚德,麥當勞把所有的東西全部具體化、可量化、標準化、體系化、流程化。

 

麥當勞雇用三流的人,用了二流的機制和制度,做出統一標準東西,他的標準體系流程是數一數二的。

 

所以在開店復制過程中,只需復制工具體系和流程,對人的依賴度降低,更多依賴于標準和流程。這也是很多中國企業所缺乏的量化標準。

 

3 小企業做事,大企業做人

企業發展的核心是對人的生產和培養。

 

日本經營之圣松下幸之助說過:松下電器不是生產電器,而是生產人。

 

華為也有個理念:對人力資源的培養和發展,要快于公司業績的發展,對人的培養和復制尤為重要。

 

在管理過程中提出的管理半徑和管理跨度跟企業所處的行業、崗位的正規化程度有關系。

 

舉例而言,富士康的流水線作業人員,一個班長管理20-30人,因為他高度依賴于體系標準和流程,對人的依賴度沒有那么高,這樣的崗位的管理跨度管理半徑可以加大。

 

但是有些崗位有些行業屬性相對來說,對人的自主化程度要求比較高,比如研發、營銷、銷售的崗位,要縮短管理半徑。

 

在企業發展過程中,也要有相應的梯隊建設,管理的難度跟企業的規模、行業都有相關關系,員工越多對管理提出的要求就越高。

 

麥肯錫做過一個研究:人力資源數量增加一倍,管理的難度就會增加四倍。管十個人、管二十個人、管二百個人的難度不可同日而語。

 

管理最重要的是形成命令鏈,形成匯報,形成行政管理系統。

 

人才梯隊的建設尤為重要,人就是一層層升上去的。很多中小型企業沒有可持續的發展,是因為人才梯隊沒有建設起來。所以一家公司,既要抓業績線,又要抓組織線,公司如果要擴張,人才梯隊必須要跟上。

 

人才梯隊的核心關鍵在于加強對管理骨干的吸引、留存和培養,而且主要是來自于內部的培養而不是外部的吸引。要通過這樣的方式來加強對整個人才梯隊的建設,企業才可以形成規?;攀?。

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